Waarom zelfsturende teams niet werken

door | sep 24, 2018

Terug van weggeweest
Ineens zijn ze er weer: de zelfsturende teams. Jaren was zowel de term als het concept besmet. Onder het motto “dat werkt tóch niet”, of de toevoeging: “arbeiderszelfbestuur werkte in het communisme ook niet”, werd vooral vastgehouden aan een duidelijke (“stevige”) managementsturing.

En nu is het zelfs weer mode in “organisatieland”. Zeker ook bij de overheid. Bij steeds meer gemeenten waar ik kom hoor ik dat gewerkt wordt (of gaat worden) met zelfsturende teams.

Organisatieverandering bij de overheid
Al 30 jaar ben ik betrokken bij ontwikkelingen in de organisaties van lokale en regionale overheden. Van gemeentesecretarie naar het sectorenmodel. Vandaar weer naar de “gekantelde” organisatie en tegenwoordig de “opgavengerichte” organisatie.

In de loop der jaren ben ik daar wat terughoudend in geworden. Niet in de aanleiding of achterliggende doelstelling van die veranderingen. Die zijn verklaarbaar en volgens mij ook noodzakelijk. Nee, meer over de manier waarop dergelijke veranderingen worden ingevoerd.

Rond 2005 was ik op een bijeenkomst met een groot aantal managers van gemeentelijke organisaties (waarschijnlijk gemeentesecretarissen). “En … zijn jullie al gekanteld?” hoorde ik een secretaris aan een collega uit een andere gemeente vragen. Alsof het ging om een modeartikel dat iedereen moest aanschaffen om up-to-date te zijn.

Structuur in plaats van gedrag
Volgens mij zijn veel mensen het er over eens dat bij de ontwikkeling in organisaties gedrag centraal staat. Toch zie ik vaak dat in veranderingstrajecten met name de wijziging van de structuur centraal komt te staan. Ondanks alle mooie concepten over bijvoorbeeld waarden en klantoriëntatie.

Volgens mij “verdwijnt” de focus op gedrag vaak in de procedure om te komen tot verandering. In een dergelijke procedure komt de focus te liggen op de formele en informele krachten die een rol spelen.

• De dans om de macht (wie krijgen welke functie);
• De formele plaatsingsprocedure (“mens volgt functie, etc.”);
• De nieuwe organisatiestructuur (het organogram);
• Het spel met de Ondernemingsraad (het “instemmingsrecht”);
• Etc.

Als gevolg hiervan zie ik vaak een proces ontstaan waarin gedurende langere tijd (soms wel 2 jaar) de aandacht gericht is op de procedure en minder (of soms ook niet) op de gewenste gedragsverandering). En intussen is de “winkel” gewoon open. Hierdoor komt de organisatie extra onder druk te staan. Daardoor is er geen “tijd” om bezig te zijn met wat werkelijk belangrijk is: hoe doen mensen wat ze moeten doen.

Zelfsturing als idee
Juist bij de implementatie van zelfsturende teams is de aandacht voor gedrag cruciaal. De sturingsverantwoordelijkheden en bijbehorende taken die eerder bij managers (teamleiders, etc.) waren belegd komen nu bij het team te liggen. Dit gaat vooral over de inzet van capaciteit (kwalitatief en kwantitatief) en het stellen van prioriteiten. En over afstemming van teamgrens overschrijdende onderwerpen. Dit werk verdwijnt niet het met “afschaffen” van managementtaken. Het werk vindt op een andere wijze plaats. Dus zowel de belegging van deze werkzaamheden als de bijbehorende werkafspraken en verantwoordelijkheidsverdeling vragen aandacht.

5 oorzaken waarom zelfsturende teams niet werken
1. Zelfsturende teams als bezuiniging: er wordt “gewoon” een managementlaag geschrapt.
Zelfsturende teams zijn niet per definitie zuiniger. De hoeveelheid werk blijft in principe gelijk. Alleen de verdeling van het werk verandert.
2. Zelfsturende teams als structuurvraag: je tekent het harkje van het organisatiemodel wat anders en dan ben je klaar.
Zelfsturende teams vragen vooral een andere houding en gedrag. Het team neemt gezamenlijk verantwoordelijkheid. Dit betekent dat het team de verandering daadwerkelijk zelf moet vormgeven.
3. Zelfsturende teams vragen duidelijke grenzen: vrijheid zonder grenzen is grenzeloosheid.
Bij implementatie van zelfsturende teams komt de verantwoordelijkheid in de organisatie lager te liggen. Professionals hebben meer ruimte om zelf invulling te geven aan hun werk. Juist dit gegeven vraag om helderheid over de grenzen. Binnen welke marges mag het team zelf besluiten nemen? En hoe vindt afstemming plaats?
4. Het is het kunstje van de “organisatie”. Er is geen aansluiting met de “wereld” van het bestuur en de politiek.
Hierdoor heeft het college (en de raad) geen belangstelling en (erger nog) geen geduld met een andere wijze van werken.
5. Zelfsturing als mode-item: iedereen “doet het” dus doen wij het ook maar.
Zelfsturing vraagt commitment en is echt een andere manier van organiseren en samenwerken. En het vraagt vooral om het loslaten van ingesleten patronen en gewoonten.

En verder
Een somber beeld? Of een oproep om vooral geen zelfsturende teams te implementeren. Zeker niet. Lees mijn volgende blog: waarom zelfsturende teams wel werken.

Meer informatie
Wilco van Egmond is 30 jaar actief binnen de overheid. Als (interim) manager, trainer, adviseur en mentor.
Met ingang van 2018 is hij gestart met Vitale Overheid. Vitale Overheid is een actieve en enthousiaste partner bij vernieuwing en ontwikkeling binnen overheden. Wij begeleiden trainings- en implementatietrajecten binnen overheidsorganisaties.

Ook verzorgen wij open-inschrijving opleidingstrajecten voor overheidsprofessionals.

Nieuwsgierig geworden door deze blog? Neem contact op met Wilco via wilco@vitaleoverheid.nl of telefonisch op 06 – 50 26 61 75

Kennismaken?

Neem contact op

Over Vitaleoverheid

De samenleving ontwikkelt zich met steeds meer snelheid. Hierdoor verandert ook het werken binnen de overheid. Wie niet vitaal is, wie niet (mee)beweegt, staat stil. Vanuit eigen kennis, ervaring en passie ondersteunt de Vitale Overheid overheidsinstanties bij deze ontwikkelingen.

Contactgegevens

Vitale Overheid
Postbus 866
9400 AW Assen
info@vitaleoverheid.nl
Tel: +31650266175
Tel: +31651930543