Waarom zelfsturende teams wél werken

Ineens zijn ze er weer: zelfsturende teams. Modeartikel of noodzaak? Lees in mijn blog waarom zelfsturing wel kan. En misschien zelfs moet. 

In mijn vorige blog beschreef ik een aantal redenen waarom zelfsturende teams niet werken. Te somber? Misschien. Wel is het zo dat ik in de praktijk regelmatig organisaties tegenkom waar ‘geworsteld’ wordt met het concept zelfsturende teams.

Zoals zo vaak zit er ook hier een andere kant aan het verhaal. Vandaar deze blog.
Over waarom zelfsturing geen modeartikel is, maar een logische en noodzakelijke ontwikkeling die samenhangt met maatschappelijke ontwikkelingen.

Samenleving 
De samenleving is steeds meer gedifferentieerd. Van grote stromingen (liberaal, socialistisch, vakbonden of religieus) naar kleinere verbanden, vaak gegroepeerd rond thema’s. Dat zijn soms inhoudelijke thema’s als klimaat, gezonde voeding, zorg, etc. Vaak ook lokale of zelfs dorp- of wijkgerichte onderwerpen. Belangen en belangengroepen hebben geen vanzelfsprekend (centraal) aanspreekpunt meer. Zijn lang niet altijd verbonden aan een organisatie zoals een vakbond, kerk of politieke partij.

Ook lijken problemen groter geworden. Alhoewel ik daar vaak aan twijfel. De samenleving is in veel opzichten veiliger dan ooit tevoren. Er is alleen veel meer informatie. En daardoor lijkt het eenvoudig om snel een mening te hebben. En nog eenvoudiger om die mening via Facebook of GeenStijl te delen met wereld. En als klap de vuurpijl: het is ook zo simpel om je af te sluiten voor een andere mening. Of zelfs voor een andere groep. We leven steeds meer in de ‘bubble’[1].

Overheid en samenleving
De overheid heeft geen zelfstandig bestaansrecht. De overheid draagt bij aan ordening. Neemt taken over die wij individueel niet kunnen, of niet willen doen (zoals het onderhouden van het grasveldje in de buurt).

In de afgelopen 50 jaar is de rol van de overheid veranderd. Van een overheid die werkte aan een maakbare samenleving en zelf bepaalde hoe die eruit zou zien. Naar een overheid die faciliteert en bijdraagt aan door de samenleving gewenste ontwikkelingen. Een overheid die aansluit bij netwerken.

Organisatie van de overheid
Tegelijk is ook die overheid veranderd. Zo’n 20 jaar geleden werkte ik voor de gemeente Eemsmond in Noord-Groningen. Een overzichtelijke gemeente met ongeveer 16.000 inwoners en 140 medewerkers. Als organisatie klein genoeg om iedereen te kennen. Een organisatie waar in modern managementjargon een ‘hands-on’-mentaliteit gewoon was. Oftewel: als je iets wilde regelen liep je naar een collega om dat samen op te pakken.

Met ingang van 2019 gaat de gemeente Eemsmond op in een nieuwe gemeente Hogeland. Een gemeente met 50.000 inwoners[2] en bijna 500 mensen in dienst. Die op 4 verschillende locaties gaan werken. Te groot om elkaar nog allemaal te kennen. En zomaar even bij elkaar langslopen om iets te regelen kan ook niet meer[3].

In dezelfde periode is de grootte van gemeenten alsmaar toegenomen. En werken gemeenten (al dan niet verplicht) steeds meer samen met andere gemeenten en publieke partners.

Andere manieren van werken
Het werk binnen de overheid is daardoor complexer geworden. En één ding is zeker. Dat wordt niet anders. Steeds vaker is het nodig na te denken over de eigen rol. Soms regels stellen en handhaven. Een andere keer faciliteren. Waarin de overheid aansluit bij de doelen die gesteld zijn in de samenleving[4].

Het is nodig om aansluiting te vinden bij externe netwerken. En ook om de ‘interne netwerken’ binnen de organisatie te verbinden aan die externe netwerken. Sturing, beheersing, control, grip worden daarin loze termen. Waarom zou je grip willen hebben op een traject waarin een dorp of wijk zelf het initiatief neemt om een energiecoöperatie op te richten. Of hoe kun je een besluitvormingsproces binnen een gemeenschappelijke regeling met een stuk of 15 deelnemende partners beheersen[5]?

Dan is het noodzakelijk om een onderwerp in deelonderwerpen op te splitsen (modulair). Kleine eenheden zijn behapbaar. Het werk is gericht op het creëren van voortgang in kleinere stukjes. Telkens een sprintje. Kijken waar je bent. En dan weer verder. Je hebt dan niets aan harde projectresultaten. Het gaat veel meer om de goeie richting.

Daarvoor is het ook noodzakelijk de verantwoordelijkheid lager te leggen. Namelijk bij de mensen die in dit soort processen werken. Dat zijn professionals die uitstekend in staat zijn om afwegingen te maken. Verbindingen te leggen met de externe en interne partners. Dat maakt dat de organisatie snel en wendbaar kan meebewegen.

Zelfsturing is geen vraag
Dit betekent een ontwikkeling naar vitale organisaties. Waarin overheden flexibel meebewegen. Soms regelend of regisserend. Soms als partner of facilitator. Zelfsturing is dan geen vraag is. Het is alleen de vraag hoe je dat organiseert.

Organisatie
In mijn vorige blog beschreef ik een 5-tal oorzaken waarom zelfsturende teams niet werken. Deze oorzaken voor het mislukken van zelfsturing zijn te ondervangen.
Draai ze om[6]. Dan zijn het voorwaarden waaraan voldaan moet worden om te komen tot succesvolle implementatie van zelfsturing.

1. Invoering van zelfsturing is feitelijk een verkapte bezuiniging.
De grote winst van zelfsturing is niet een bezuiniging. De grote winst is gelegen in het vergroten van de effectiviteit van de overheid. Je bent flexibeler. Sneller in het herkennen van ontwikkelingen en het daarop aanhaken.

2. Het wordt gezien als een structuuroplossing die vaak van boven wordt opgelegd.
Zelfsturing is geen structuur. Het gaat om een ontwikkeling. Het bewust bouwen in de eigen organisatie van ruimte waarbinnen mensen hun gevoel van verantwoordelijkheid kunnen waarmaken. Dat leent zich slecht voor een projectmatige aanpak met harde ‘deliverables’. Een procesmatige aanpak met van tijd tot tijd een plaatsbepaling (‘zijn we op de goede weg’)  ligt veel meer voor de hand.

3. Zelfsturende teams betekent niet ‘vrijheid – blijheid’. Het vraagt juist om duidelijke marges waarbinnen medewerkers autonoom kunnen werken.
Zelfsturing vraagt om een andere manier van denken. De focus op de grenzen waarbinnen een ontwikkeling vorm kan krijgen. En procesafspraken voor als je over de grenzen heen gaat.

4. Het is te vaak het een ‘kunstje’ van de organisatie. Er is onvoldoende aansluiting met de wereld van het bestuur en de politiek.
Juist de veranderende relatie tussen overheid en samenleving vraagt erom invulling te geven aan een andere positionering van politiek en bestuur. Wat is de rol van de gemeenteraad (of Provinciale Staten) in een proces waarin niet de overheid leidend is maar de samenleving? Waar gaan ze dan nog over?

5. We doen het omdat anderen het ook doen: het is mode om met zelfsturende teams te werken.
Zelfsturing voer je in omdat het nodig is. En op een manier die past bij de omgeving en bij de mensen in de organisatie. En daarmee is het altijd maatwerk. In een organisatie met veel jonge hoogopgeleide professionals geef je zelfsturing op een andere wijze vorm dan in een organisatie met veel uitvoerende werkzaamheden en voorgeschreven protocollen (bijv. bij KCC’s en vergunningen). Overigens kan het in mijn beeld in beide soorten organisaties. Het gaat er alleen om hoe je dat doet.
En als je het niet nodig vindt: doe het dan vooral niet.

En vooral
Het werk voor de overheid is complex. Beheersing en control werken dan lang niet altijd. Of zijn niet haalbaar. Complexiteit maakt samenwerking noodzakelijk. Alleen ben je niets. Investeer in teamsamenwerking.

Het gaat erom de complexiteit te omarmen. Complex is leuk. Geeft uitdaging. Biedt mogelijkheden. Die je soms niet eens aan zag komen. Je loopt niet tegen problemen aan. Kijk juist hoe je ‘problemen’ kunt ‘omdenken’ tot kansen. Maak gebruik van wat je onderweg tegenkomt in plaats van de hele route vooraf uit te stippelen.